Los marketplaces dominan el comercio electrónico en 2025: qué cambia para las marcas, las tiendas online y la estrategia digital

El comercio electrónico está atravesando una transformación estructural que ya no puede analizarse como una tendencia pasajera. En 2025, los marketplaces concentran el 83,4% del valor bruto de mercancías generado a nivel global, confirmando que el centro de gravedad de las transacciones online se ha desplazado de las tiendas propias de las marcas hacia plataformas de terceros. Este cambio modifica la forma en que las empresas distribuyen productos, invierten en tecnología, definen prioridades comerciales y construyen relaciones con los consumidores.

Durante muchos años, la tienda online propia fue vista como el principal activo digital de una marca. Era en ese espacio donde se concentraban los esfuerzos de adquisición, conversión, fidelización y posicionamiento. Hoy, aunque este canal sigue siendo relevante, ya no ocupa por sí solo el lugar central en las estrategias de crecimiento. El aumento del peso de los modelos third-party, en contraste con los modelos first-party, muestra que las empresas han pasado a operar en un ecosistema más fragmentado, más competitivo y, en muchos casos, más dependiente de intermediarios digitales.

Para las marcas, este nuevo contexto representa al mismo tiempo una oportunidad y un desafío. Por un lado, los marketplaces ofrecen escala, tráfico, confianza y rapidez de entrada en el mercado. Por otro, reducen margen, limitan el control sobre la experiencia de compra y aumentan la dependencia de plataformas externas. Por eso, el tema no es solo comercial. Es estratégico. Y obliga a las empresas a replantearse el equilibrio entre alcance, rentabilidad, datos y autonomía.

El error aquí puede estar en querer ir solo por un camino, algo que nosotros en BYDAS no recomendamos. Ya veremos más adelante por qué.

Un cambio estructural que ya se ve en los números

Los datos compartidos para 2025 muestran una evolución clara. La cuota global de ingresos de ecommerce generados en tiendas online propias cayó del 19,0% en 2023 al 16,6% en 2025. En sentido inverso, los ingresos generados por vendedores externos en marketplaces aumentaron del 81,0% al 83,4% en el mismo periodo. Esta diferencia no es marginal. Se trata de una redistribución del mercado a escala global, con impacto directo en la forma en que marcas, minoristas y fabricantes diseñan su presencia digital.

El indicador más revelador de esta tendencia es el GMV, o valor bruto de mercancías, porque permite medir dónde ocurren realmente las transacciones. Cuando más de cuatro quintas partes de ese valor pasan por plataformas de terceros, deja de ser posible considerar a los marketplaces como un canal complementario. En muchos sectores, pasan a ser el canal dominante, aquel que concentra demanda, simplifica la comparación de precios e influye en la decisión de compra.

Este contexto también ayuda a explicar por qué tantas empresas han dejado de apostar solo por una lógica direct-to-consumer. Vender directamente sigue teniendo sentido, sobre todo para reforzar marca, margen y datos propios. Sin embargo, el consumidor actual valora conveniencia, rapidez, variedad, confianza en el pago y facilidad de devolución. Y esas ventajas están, muchas veces, más presentes dentro de grandes plataformas que en tiendas aisladas.

Por qué los marketplaces ganan tanto peso

El crecimiento de los marketplaces es el resultado de la combinación de varios factores. El primero es la concentración de tráfico. En lugar de obligar al consumidor a descubrir decenas de tiendas, estas plataformas reúnen oferta, comparación y transacción en el mismo entorno. El segundo es la confianza. Muchos consumidores se sienten más cómodos comprando dentro de un ecosistema conocido, donde ya tienen una cuenta creada, métodos de pago guardados y expectativas claras en cuanto a entregas y devoluciones.

También existe una razón operativa. Para muchas empresas, entrar en un marketplace es más rápido que construir notoriedad suficiente para hacer crecer una tienda propia desde cero. La barrera de entrada puede ser menor desde el punto de vista de la adquisición de tráfico, aunque la competencia interna sea intensa. Esto es especialmente importante para marcas nuevas, para empresas que entran en mercados internacionales y para catálogos con una gran sensibilidad al precio.

Otro aspecto decisivo es la conveniencia algorítmica. Los marketplaces funcionan como motores internos de descubrimiento de producto, con búsqueda, filtros, recomendaciones y sistemas de reputación. En muchos casos, el consumidor ya no empieza la jornada en un motor de búsqueda tradicional ni en una red social. Empieza dentro de la propia plataforma. Quien vende en este contexto se beneficia de una demanda ya existente, aunque tenga que disputar visibilidad con cientos o miles de competidores.

• Mayor alcance inmediato entre audiencias ya preparadas para comprar.
• Infraestructura lista para operar, incluyendo pago, logística y atención al cliente en algunos modelos.
• Credibilidad percibida, sobre todo en categorías con alta comparación de precio y valoración.
• Capacidad de escalar internacionalmente sin replicar toda la infraestructura local.

Europa, Américas y Asia: la misma tendencia, ritmos diferentes

Aunque la dirección global es común, la intensidad de adopción de los marketplaces no es igual en todas las geografías. Europa presenta un crecimiento relevante, pero aún mantiene un peso considerable de las tiendas propias. En 2025, los marketplaces representan el 60,8% de los ingresos del comercio electrónico en la región, por encima del 56,2% registrado en 2023. El aumento es expresivo y sugiere que incluso los mercados donde la venta directa era históricamente más fuerte están reforzando su dependencia de las plataformas agregadoras.

Este comportamiento europeo puede leerse de dos maneras. Primero, muestra que las marcas siguen valorando los canales propios, sobre todo para trabajar posicionamiento, servicio, experiencia y fidelización. Segundo, revela que la presión competitiva ejercida por los marketplaces es suficientemente fuerte como para absorber una cuota creciente de las transacciones. En términos prácticos, muchas empresas europeas no abandonan la tienda propia, sino que pasan a operarla en paralelo con plataformas de terceros, dentro de una lógica híbrida.

En el continente americano, el escenario es más heterogéneo. América del Norte sigue mostrando una fuerte dependencia de las tiendas online propias, lo que indica una mayor madurez de marca, una mayor tradición de venta directa y una relación más consolidada entre consumidor y minorista. En América del Sur, en cambio, los consumidores recurren sobre todo a grandes plataformas digitales, lo que acerca la región a modelos de concentración más elevados. En estos mercados, una parte significativa del GMV se genera dentro de esos ecosistemas, reforzando el papel de los intermediarios como infraestructura dominante de compra.

Asia destaca de forma todavía más pronunciada. En 2025, el 97,0% de los ingresos de comercio electrónico en la región se genera a través de plataformas de terceros. Este valor muestra un dominio casi total del modelo de marketplace. No se trata solo de una preferencia de canal. En muchos mercados asiáticos, estas plataformas ayudaron a construir la propia infraestructura digital del comercio online, moldeando hábitos de consumo, confianza en los pagos, expectativas logísticas y mecanismos de descubrimiento de producto.

Cuando una región alcanza este nivel de concentración, la relación entre marca y consumidor tiende a producirse dentro del ecosistema de la plataforma, y no fuera de él. Esto genera una dependencia estructural difícil de replicar en otras geografías y desafía a cualquier empresa que pretenda crecer sin presencia en estos entornos. La plataforma deja de ser solo un distribuidor digital. Se convierte en contexto, punto de contacto y criterio de competitividad.

Lo que esta realidad significa para las marcas

Ante este escenario, la primera reacción de muchas empresas es simple: estar donde está la demanda. Ese razonamiento tiene sentido, pero no debe ser el único. Las marcas que dependen en exceso de los marketplaces quedan sujetas a presión sobre el precio, comisiones, reglas de visibilidad, cambios de algoritmo y menor control sobre la relación con el cliente. El crecimiento puede acelerarse, pero la autonomía estratégica puede disminuir. Es algo que las marcas ya deberían saber si hacemos la analogía con la dependencia del paid media. Es el mismo escenario.

Por eso, el desafío actual no consiste en elegir entre tienda propia y marketplace. El desafío pasa por diseñar un modelo de distribución digital que maximice el alcance sin comprometer el control de la marca. En muchas situaciones, los marketplaces se convierten en canales de captación y volumen, mientras que la tienda propia funciona como espacio de diferenciación, fidelización, servicio premium y construcción de valor a largo plazo.

Esta complementariedad exige una mayor madurez operativa que en el pasado. Ya no basta con poner productos online. Es necesario decidir qué surtido entra en cada canal, qué política de precios es sostenible, qué márgenes pueden absorberse, qué datos quedan disponibles y qué experiencia tiene sentido ofrecer en cada punto de contacto. Las marcas que tratan todos los canales de la misma manera tienden a perder eficiencia. Las que adaptan la propuesta por canal aumentan la probabilidad de un crecimiento rentable.

En este contexto, una estrategia de comercio electrónico bien estructurada debe considerar no solo la tecnología de la tienda, sino también la integración con plataformas externas, la gestión de catálogo, la coherencia de la comunicación y los objetivos de negocio por mercado. La presencia digital ha dejado de ser una suma de canales aislados. Ha pasado a ser un sistema interconectado.

La tienda propia no desaparece, pero cambia de función

La disminución del peso relativo de las tiendas online propias no significa su desaparición. Significa, eso sí, que su función estratégica está evolucionando. En lugar de ser el único centro de la operación digital, pasan a ser el activo donde la marca tiene más control sobre la experiencia, el posicionamiento, el contenido, los datos y el margen. Eso les confiere un papel crítico, sobre todo en categorías donde la diferenciación no depende únicamente del precio.

En una tienda propia, la empresa controla la narrativa, el diseño, los argumentos comerciales, la arquitectura de la información, la experiencia de navegación y los mecanismos de fidelización. Puede trabajar segmentación, automatización, campañas para su propia base de datos e iniciativas de retención que serían mucho más limitadas en un entorno de marketplace. Además, tiene mayor libertad para probar ofertas, bundles, suscripciones, ventajas exclusivas y experiencias de valor añadido.

En términos estratégicos, la tienda propia se convierte en el centro de la inteligencia comercial de la marca, incluso cuando no es el canal con mayor volumen. Es en ese activo donde se acumulan señales de comportamiento, preferencias e historial de relación. Esos datos pueden informar decisiones de producto, campañas pagadas, acciones en redes sociales, contenido e incluso la gestión de la presencia en marketplaces.

Cuando este equilibrio está bien ejecutado, la empresa no queda atrapada en una lógica binaria. Utiliza los marketplaces para ganar escala y visibilidad, pero protege su capacidad de construir activos propios. Este enfoque es especialmente relevante para marcas que quieren crecer de forma sostenida y no solo aumentar ventas a corto plazo.

Esta visión es, de hecho, la narrativa que hemos estado intentando ejecutar con nuestros clientes desde 2025: mirar la tienda propia no solo como un sistema formal de ecommerce, sino más como un espacio de experiencia digital con la marca. Algunos de nuestros proyectos de 2026 con ciertos clientes reflejarán precisamente eso. Interfaces diferenciadoras y memorables que ofrezcan al usuario una experiencia con la marca.

Esto es fundamental para generar valor. De lo contrario, mirar un nuevo ecommerce como una tienda tradicional de Shopify con un tema gratuito (o incluso de pago) que será igual a miles de otras, no aportará valor añadido e incluso podrá restar valor a la percepción de la marca, algo que hemos notado en el mercado portugués. La falta de capacidad de inversión o de visión estratégica acaba llevando a algunos empresarios a no invertir en dirección de arte para un proyecto de ecommerce, creando proyectos analíticos, con decenas de filtros, botones, pop-ups y otros elementos, bajo la ilusión de que si tienen tantas funcionalidades como un marketplace o como la competencia, venderán más.

Es falso, y los números lo demuestran. Es necesario invertir en innovación y diseño para crear el factor de diferenciación de la marca.

Tecnología, operaciones y datos: el nuevo campo de decisión

El ascenso de los marketplaces no plantea solo cuestiones comerciales. Obliga también a revisar toda la capa tecnológica de la operación. Catálogos consistentes, integraciones con ERP, sincronización de stock, gestión de precios por canal, contenidos adaptados a distintos requisitos y control del rendimiento se han convertido en componentes esenciales de la competitividad.

Una marca que vende en varios canales sin una integración adecuada se arriesga a errores de stock, retrasos logísticos, inconsistencias de información y pérdida de rentabilidad. Por eso, la inversión tecnológica deja de estar vinculada únicamente al diseño de la tienda online. Pasa a implicar arquitectura de datos, conectividad entre sistemas, automatización operativa y gobernanza multicanal.

Este punto es particularmente importante para las empresas que trabajan con catálogos amplios o que operan en más de un mercado. Cuanto mayor es la presencia en plataformas externas, mayor es la necesidad de estructura. Sin ella, el crecimiento en volumen puede traducirse en una complejidad descontrolada. Con ella, el negocio gana capacidad para escalar con previsibilidad.

1. Definir el papel de cada canal en el embudo comercial y en la rentabilidad global.
2. Segmentar surtido y precio de acuerdo con los objetivos de cada plataforma.
3. Integrar sistemas para reducir fricción operativa y error manual.
4. Medir márgenes reales por canal, incluyendo comisiones, logística y devoluciones.
5. Preservar activos propios, como datos, base de clientes y experiencia de marca.

El riesgo de la concentración y la necesidad de visión estratégica

La expectativa de que entre el 60% y el 70% de los ingresos de ecommerce en Europa y en las Américas ya pasen por marketplaces en 2025, con perspectiva de crecimiento adicional, apunta a una mayor concentración en torno a las principales plataformas globales. Esta concentración aporta eficiencia y escala, pero también crea riesgos. Cuanto más se organiza el mercado en torno a unos pocos ecosistemas dominantes, mayor es la dependencia de las reglas definidas por esos operadores.

Para las empresas, eso significa un menor margen de error. Cambios en políticas comerciales, criterios de posicionamiento, costes logísticos o sistemas de reputación pueden tener un impacto inmediato en las ventas. Además, la guerra de precios tiende a intensificarse en entornos donde la comparación es sencilla y la diferenciación es más difícil de comunicar. En consecuencia, las marcas necesitan trabajar valor percibido, calidad de servicio y propuesta distintiva con más disciplina que nunca.

También existe un riesgo menos visible, pero muy relevante: la erosión de la relación directa con el consumidor. Cuando la mayor parte de la transacción ocurre en entornos controlados por terceros, la marca puede vender más sin necesariamente conocer mejor a quien compra. Y sin ese conocimiento, resulta más difícil aumentar la retención, lanzar nuevos productos con precisión y defender márgenes a medio plazo.

Es precisamente aquí donde entra la necesidad de estrategia. Crecer en marketplaces es importante. Crecer solo en marketplaces, sin un plan para datos, marca y autonomía, puede convertirse en un problema. El futuro del comercio electrónico no se decidirá solo por quién vende más, sino por quién construye una estructura capaz de equilibrar escala externa con activos internos.

Cómo deben prepararse las empresas para los próximos años

Los próximos años deberán profundizar esta tendencia. La consolidación de los marketplaces seguirá atrayendo inversión, tráfico e innovación, aumentando la presión sobre operadores más pequeños y sobre marcas que mantienen una lógica excesivamente centrada en el canal propio. La respuesta, sin embargo, no pasa por abandonar la tienda online. Pasa por redefinir su papel e integrarla en una arquitectura comercial más inteligente. Conviene recordar que Shopify tiene una integración nativa con Amazon, por ejemplo, que permite que, en paralelo a la tienda propia, la marca pueda vender a escala en Amazon. Sin embargo, es imperativo que la tienda propia se diferencie de la experiencia de marketplace.

Las empresas que mejor se adapten a este contexto serán aquellas que consigan responder a cinco preguntas esenciales: dónde está la demanda de su público, qué productos tienen sentido en cada canal, qué márgenes son sostenibles, qué datos necesitan preservar y qué activos propios quieren fortalecer a lo largo del tiempo. Estas preguntas cruzan tecnología, marketing, operación y gestión. No pueden tratarse en silos.

También será cada vez más importante alinear adquisición, contenido y rendimiento. Una presencia fuerte en marketplaces no elimina la necesidad de trabajar notoriedad, autoridad y demanda cualificada fuera de esas plataformas. Al contrario: las marcas más reconocidas tienden a competir mejor dentro y fuera de ellas. La visibilidad sigue siendo una ventaja, pero la coherencia estratégica pasa a ser el verdadero factor diferenciador.

En síntesis, el comercio electrónico ha entrado en una nueva fase. El ascenso de los marketplaces muestra que el consumidor prioriza conveniencia, confianza e integración. Al mismo tiempo, recuerda a las marcas que el crecimiento sostenible exige algo más que presencia en un canal dominante. Exige visión, tecnología, control operativo y capacidad para transformar datos y experiencia en ventaja competitiva.

En un mercado en el que los marketplaces ganan peso todos los años, BYDAS ayuda a las empresas a combinar escala y control, definiendo estrategias digitales e implementando tiendas online en Shopify preparadas para integrar canales, optimizar operaciones y reforzar la autonomía de la marca.