Marketplaces dominam o comércio eletrónico em 2025: o que muda para marcas, lojas online e estratégia digital

O comércio eletrónico está a atravessar uma transformação estrutural que já não pode ser analisada como uma tendência passageira. Em 2025, os marketplaces concentram 83,4% do valor bruto de mercadorias gerado a nível global, confirmando que o centro de gravidade das transações online se deslocou das lojas próprias das marcas para plataformas de terceiros. Esta mudança altera a forma como as empresas distribuem produtos, investem em tecnologia, definem prioridades comerciais e constroem relações com os consumidores.

Durante muitos anos, a loja online própria foi vista como o principal ativo digital de uma marca. Era nesse espaço que se concentravam os esforços de aquisição, conversão, fidelização e posicionamento. Hoje, embora esse canal continue a ser relevante, já não ocupa sozinho o lugar central nas estratégias de crescimento. O aumento do peso dos modelos third-party, em contraste com os modelos first-party, mostra que as empresas passaram a operar num ecossistema mais fragmentado, mais competitivo e, em muitos casos, mais dependente de intermediários digitais.

Para as marcas, este novo enquadramento representa simultaneamente uma oportunidade e um desafio. Por um lado, os marketplaces oferecem escala, tráfego, confiança e rapidez de entrada no mercado. Por outro, reduzem margem, limitam o controlo sobre a experiência de compra e aumentam a dependência de plataformas externas. O tema, por isso, não é apenas comercial. É estratégico. E obriga as empresas a repensar o equilíbrio entre alcance, rentabilidade, dados e autonomia.

O erro aqui pode estar em querer ir só por um caminho, algo que nós aqui na BYDAS não recomendamos. Já veremos mais à frente porquê!

Uma mudança estrutural que já se vê nos números

Os dados partilhados para 2025 mostram uma evolução clara. A quota global de receitas de e-commerce geradas em lojas online próprias desceu de 19,0% em 2023 para 16,6% em 2025. Em sentido inverso, as receitas geradas por vendedores externos em marketplaces aumentaram de 81,0% para 83,4% no mesmo período. Esta diferença não é marginal. Trata-se de uma redistribuição do mercado à escala global, com impacto direto na forma como marcas, retalhistas e fabricantes desenham a sua presença digital.

O indicador mais revelador desta tendência é o GMV, ou valor bruto de mercadorias, porque permite medir onde acontecem efetivamente as transações. Quando mais de quatro quintos desse valor passam por plataformas de terceiros, deixa de ser possível encarar os marketplaces como um canal complementar. Em muitos setores, eles passam a ser o canal dominante, aquele que concentra procura, simplifica a comparação de preços e influencia a decisão de compra.

Este contexto ajuda também a explicar porque tantas empresas deixaram de apostar apenas numa lógica direct-to-consumer. Vender diretamente continua a fazer sentido, sobretudo para reforçar marca, margem e dados próprios. No entanto, o consumidor atual valoriza conveniência, rapidez, variedade, confiança no pagamento e facilidade de devolução. E essas vantagens estão, muitas vezes, mais presentes dentro de grandes plataformas do que em lojas isoladas.

Porque é que os marketplaces ganham tanto peso

O crescimento dos marketplaces resulta da combinação de vários fatores. O primeiro é a concentração de tráfego. Em vez de obrigarem o consumidor a descobrir dezenas de lojas, estas plataformas reúnem oferta, comparação e transação no mesmo ambiente. O segundo é a confiança. Muitos consumidores sentem-se mais confortáveis a comprar num ecossistema conhecido, onde já têm conta criada, métodos de pagamento guardados e expectativas claras quanto a entregas e devoluções.

Há ainda uma razão operacional. Para muitas empresas, entrar num marketplace é mais rápido do que construir notoriedade suficiente para fazer crescer uma loja própria do zero. A barreira de entrada pode ser menor do ponto de vista da aquisição de tráfego, mesmo que a competição interna seja intensa. Isto é especialmente importante para marcas novas, para empresas que entram em mercados internacionais e para catálogos com grande sensibilidade ao preço.

Outro aspeto decisivo é a conveniência algorítmica. Os marketplaces funcionam como motores internos de descoberta de produto, com pesquisa, filtros, recomendações e sistemas de reputação. Em muitos casos, o consumidor já não começa a jornada num motor de pesquisa tradicional nem numa rede social. Começa dentro da própria plataforma. Quem vende nesse contexto beneficia de uma procura já existente, ainda que tenha de disputar visibilidade com centenas ou milhares de concorrentes.

• Maior alcance imediato junto de audiências já preparadas para comprar.
• Infraestrutura pronta a operar, incluindo pagamento, logística e apoio ao cliente em alguns modelos.
• Credibilidade percebida, sobretudo em categorias com elevada comparação de preço e avaliação.
• Capacidade de escalar internacionalmente sem replicar toda a infraestrutura local.

Europa, Américas e Ásia: a mesma tendência, ritmos diferentes

Apesar da direção global ser comum, a intensidade da adoção dos marketplaces não é igual em todas as geografias. A Europa apresenta um crescimento relevante, mas ainda mantém um peso considerável das lojas próprias. Em 2025, os marketplaces representam 60,8% das receitas de comércio eletrónico na região, acima dos 56,2% registados em 2023. O aumento é expressivo e sugere que mesmo mercados onde a venda direta era historicamente mais forte estão a reforçar a dependência de plataformas agregadoras.

Este comportamento europeu pode ser lido de duas formas. Primeiro, mostra que as marcas continuam a valorizar canais próprios, sobretudo para trabalhar posicionamento, serviço, experiência e fidelização. Segundo, revela que a pressão competitiva exercida pelos marketplaces é suficientemente forte para absorver uma fatia crescente das transações. Em termos práticos, muitas empresas europeias não abandonam a loja própria, mas passam a operá-la em paralelo com plataformas terceiras, numa lógica híbrida.

No continente americano, o cenário é mais heterogéneo. A América do Norte continua a apresentar uma forte dependência das lojas online próprias, o que indica maior maturidade de marca, maior tradição de venda direta e uma relação mais consolidada entre consumidor e retalhista. Já na América do Sul, os consumidores recorrem sobretudo a grandes plataformas digitais, o que aproxima a região de modelos de concentração mais elevados. Nestes mercados, uma parte significativa do GMV é gerada dentro desses ecossistemas, reforçando o papel dos intermediários como infraestrutura dominante de compra.

A Ásia destaca-se de forma ainda mais pronunciada. Em 2025, 97,0% das receitas de comércio eletrónico na região são geradas através de plataformas de terceiros. Este valor mostra um domínio quase total do modelo de marketplace. Não se trata apenas de preferência de canal. Em muitos mercados asiáticos, estas plataformas ajudaram a construir a própria infraestrutura digital do comércio online, moldando hábitos de consumo, confiança nos pagamentos, expectativa logística e mecanismos de descoberta de produto.

Quando uma região atinge este nível de concentração, a relação entre marca e consumidor tende a acontecer dentro do ecossistema da plataforma, e não fora dele. Isso gera uma dependência estrutural difícil de replicar noutras geografias e desafia qualquer empresa que pretenda crescer sem presença nesses ambientes. A plataforma deixa de ser apenas distribuidor digital. Torna-se contexto, ponto de contacto e critério de competitividade.

O que esta realidade significa para as marcas

Perante este cenário, a primeira reação de muitas empresas é simples: estar onde está a procura. Esse raciocínio faz sentido, mas não deve ser o único. Marcas que dependem excessivamente de marketplaces ficam sujeitas a pressão sobre preço, comissões, regras de visibilidade, alterações de algoritmo e menor controlo sobre a relação com o cliente. O crescimento pode acelerar, mas a autonomia estratégica pode diminuir. Algo que as marcas já deviam saber se fizermos a analogia à dependência do paid media. É um cenário igual!

É por isso que o desafio atual não consiste em escolher entre loja própria e marketplace. O desafio passa por desenhar um modelo de distribuição digital que maximize alcance sem comprometer o controlo da marca. Em muitas situações, os marketplaces tornam-se canais de captação e volume, enquanto a loja própria funciona como espaço de diferenciação, fidelização, serviço premium e construção de valor de longo prazo.

Esta complementaridade exige mais maturidade operacional do que no passado. Já não basta colocar produtos online. É necessário decidir que sortido entra em cada canal, que política de preço é sustentável, que margens podem ser absorvidas, que dados ficam disponíveis e que experiência faz sentido oferecer em cada ponto de contacto. As marcas que tratam todos os canais da mesma forma tendem a perder eficiência. As que adaptam a proposta por canal aumentam a probabilidade de crescimento rentável.

Nesse contexto, uma estratégia de comércio eletrónico bem estruturada deve considerar não apenas a tecnologia da loja, mas também a integração com plataformas externas, a gestão de catálogo, a coerência da comunicação e os objetivos de negócio por mercado. A presença digital deixou de ser uma soma de canais isolados. Passou a ser um sistema interligado.

A loja própria não desaparece, mas muda de função

A diminuição do peso relativo das lojas online próprias não significa o seu desaparecimento. Significa, sim, que a sua função estratégica está a evoluir. Em vez de serem o único centro da operação digital, passam a ser o ativo onde a marca tem mais controlo sobre a experiência, o posicionamento, o conteúdo, os dados e a margem. Isso confere-lhes um papel crítico, sobretudo em categorias onde a diferenciação não depende apenas de preço.

Numa loja própria, a empresa controla a narrativa, o design, os argumentos comerciais, a arquitetura da informação, a experiência de navegação e os mecanismos de fidelização. Pode trabalhar segmentação, automatização, campanhas para base de dados própria e iniciativas de retenção que seriam muito mais limitadas num ambiente de marketplace. Além disso, tem maior liberdade para testar ofertas, bundles, subscrições, vantagens exclusivas e experiências de valor acrescentado.

Em termos estratégicos, a loja própria torna-se o centro da inteligência comercial da marca, mesmo quando não é o canal com maior volume. É nesse ativo que se acumulam sinais de comportamento, preferências e histórico de relação. Esses dados podem informar decisões de produto, campanhas pagas, ações em redes sociais, conteúdo e até a gestão da presença em marketplaces.

Quando este equilíbrio é bem executado, a empresa não fica presa a uma lógica binária. Usa os marketplaces para ganhar escala e visibilidade, mas protege a sua capacidade de construir ativos próprios. Esta abordagem é especialmente relevante para marcas que querem crescer de forma sustentada e não apenas aumentar vendas de curto prazo.

Esta visão, é de resto, a narrativa que temos estado a tentar executar junto dos nossos clientes desde 2025 - olhar para a loja própria não apenas como um sistema e-commerce formal, mas mais como um espaço de experiência digital com a marca. Alguns dos nossos projetos de 2026 com alguns clientes irão refletir isso. Interfaces diferenciadores e memoráveis que ofereçam ao utilizador uma experiência com a marca.

Isto é fundamental para gerar valor, caso contrário, olhar para um novo e-commerce como uma tradicional loja Shopify com um tema gratuito (ou mesmo pago) que vai ser igual a milhares de outras, não vai trazer valor acrescentado e até poderá retirar valor à perceção da marca - algo que temos notado no mercado português. A falta de capacidade de investimento ou de alguma visão acaba por iludir alguns empresários a não investir em direção de arte num projeto de e-commerce - criando projetos analíticos (com dezenas de filtros botões, popups, etc...), na ilusão de que se tiverem tantas funcionalidades como um marketplace ou que a concorrência, irão vendar mais.

É falso, e os números provam-no. É preciso investir na inovação e no design para criar o fator de diferenciação da marca.

Tecnologia, operações e dados: o novo campo de decisão

A ascensão dos marketplaces não levanta apenas questões comerciais. Obriga também a rever toda a camada tecnológica da operação. Catálogos consistentes, integrações com ERP, sincronização de stock, gestão de preço por canal, conteúdos adaptados a diferentes requisitos e controlo de performance passaram a ser componentes essenciais da competitividade.

Uma marca que vende em vários canais sem integração adequada arrisca erros de stock, atrasos logísticos, inconsistência de informação e perda de rentabilidade. Por isso, o investimento tecnológico deixa de estar ligado apenas ao desenho da loja online. Passa a envolver arquitetura de dados, conectividade entre sistemas, automação operacional e governação multicanal.

Este ponto é particularmente importante para empresas que trabalham com catálogos extensos ou que operam em mais do que um mercado. Quanto maior a presença em plataformas externas, maior a necessidade de estrutura. Sem ela, o crescimento em volume pode traduzir-se em complexidade descontrolada. Com ela, o negócio ganha capacidade para escalar com previsibilidade.

1. Definir o papel de cada canal no funil comercial e na rentabilidade global.
2. Segmentar sortido e preço de acordo com objetivos por plataforma.
3. Integrar sistemas para reduzir fricção operacional e erro manual.
4. Medir margens reais por canal, incluindo comissões, logística e devoluções.
5. Preservar ativos próprios, como dados, base de clientes e experiência de marca.

O risco da concentração e a necessidade de visão estratégica

A expectativa de que entre 60% e 70% das receitas de e-commerce na Europa e nas Américas já passem por marketplaces em 2025, com perspetiva de crescimento adicional, aponta para uma maior concentração em torno das principais plataformas globais. Esta concentração traz eficiência e escala, mas também cria riscos. Quanto mais o mercado se organiza em poucos ecossistemas dominantes, maior é a dependência das regras definidas por esses operadores.

Para as empresas, isso significa menor margem de erro. Alterações em políticas comerciais, critérios de destaque, custos logísticos ou sistemas de reputação podem ter impacto imediato nas vendas. Além disso, a guerra de preços tende a intensificar-se em ambientes onde a comparação é simples e a diferenciação é mais difícil de comunicar. Em consequência, as marcas precisam de trabalhar valor percebido, qualidade de serviço e proposta distintiva com mais disciplina do que nunca.

Há também um risco menos visível, mas muito relevante: a erosão da relação direta com o consumidor. Quando a maior parte da transação acontece em ambientes controlados por terceiros, a marca pode vender mais sem necessariamente conhecer melhor quem compra. E sem esse conhecimento, torna-se mais difícil aumentar retenção, lançar novos produtos com precisão e defender margens no médio prazo.

É precisamente aqui que entra a necessidade de estratégia. Crescer em marketplaces é importante. Crescer apenas em marketplaces, sem plano para dados, marca e autonomia, pode tornar-se um problema. O futuro do comércio eletrónico não será decidido apenas por quem vende mais, mas por quem constrói uma estrutura capaz de equilibrar escala externa com ativos internos.

Como as empresas se devem preparar para os próximos anos

Os próximos anos deverão aprofundar esta tendência. A consolidação dos marketplaces continuará a atrair investimento, tráfego e inovação, aumentando a pressão sobre operadores mais pequenos e sobre marcas que mantêm uma lógica excessivamente centrada no canal próprio. A resposta, porém, não passa por abandonar a loja online. Passa por redefinir o seu papel e integrá-la numa arquitetura comercial mais inteligente. De lembrar que a Shopify possui uma integração nativa com a Amazon, por exemplo, que permite que paralelamente à loja própria, a marca possa vender em escala na Amazon. Contudo, de recordar que é imperativo que a loja própria se diferencie da experiência de marketplace.

As empresas que melhor se adaptarão a este contexto serão aquelas que conseguirem responder a cinco perguntas essenciais: onde está a procura do seu público, que produtos fazem sentido em cada canal, que margens são sustentáveis, que dados precisam de preservar e que ativos próprios querem fortalecer ao longo do tempo. Estas perguntas cruzam tecnologia, marketing, operação e gestão. Não podem ser tratadas em silos.

Também será cada vez mais importante alinhar aquisição, conteúdo e performance. Uma presença forte em marketplaces não elimina a necessidade de trabalhar notoriedade, autoridade e procura qualificada fora dessas plataformas. Pelo contrário: marcas mais reconhecidas tendem a competir melhor dentro e fora delas. A visibilidade continua a ser uma vantagem, mas a coerência estratégica passa a ser o verdadeiro fator diferenciador.

Em síntese, o comércio eletrónico entrou numa nova fase. A ascensão dos marketplaces mostra que o consumidor privilegia conveniência, confiança e integração. Ao mesmo tempo, recorda às marcas que o crescimento sustentável exige mais do que presença num canal dominante. Exige visão, tecnologia, controlo operacional e capacidade para transformar dados e experiência em vantagem competitiva.

Num mercado em que os marketplaces ganham peso todos os anos, a BYDAS ajuda empresas a combinar escala e controlo, definindo estratégias digitais e implementando lojas online em Shopify preparadas para integrar canais, otimizar operações e reforçar a autonomia da marca.